Bestyrelsen har taget magten - på direktørens idé

Frasalg, ny strategisk retning og højere tempo. Kolbøtterne har stået i kø for hæderkronede DLG, siden Kristian Hundebøll tog over som topchef for tre år siden. Samtidig er bestyrelsen rykket væsentlig tættere på driften - og det er både direktør og formand godt tilfredse med.

Fortsætter vi som hidtil? - eller vender vi 180 grader? Skal mangeårige datterselskaber, som vi har investeret masser af ledelseskræfter og millioner i sælges fra eller ligefrem lukkes?

Det har været nogle alvorlige nik, der er blevet givet omkring bordene de sidste par år i DLG’s topledelse.

»Det har været en markant omstilling, der har krævet meget af organisationen. Vi har truffet nogle udadtil meget store og tunge beslutninger i de sidste par år, blandt andet den store nedskrivning på 500 mio. kr. på Kongskilde. Her har det været en stor styrke at have landmænd omkring bordet, for de forstår vores forretning og de basale mekanismer bag. Det har jeg megen respekt for i denne omstillingsproces. At vi har nogle, der giver så kvalificeret modspil,« konstaterer adm. direktør Kristian Hundebøll.

Han ser over på sin formand Niels Dengsø Jensen, som han over de sidste tre år har kørt et tæt parløb med. Et parløb, der har været afgørende for hele DLG’s transformation fra fodslæbende konglomerat til toptunet grovvarekoncern.

For ikke alene har de truffet beslutningen om at skille sig af med supertankerens »dødvægt«, som Kristian Hundebøll kalder en række af de datterselskaber, der præsterede dårligst. De har samtidig indledt en krævende proces med at hive de ellers autonome DLG-døtre tættere på hovedkontoret.

Sidst, men ikke mindst er ejerne af DLG, landmændene, rykket tættere på maskinrummet og har fået mere magt og indflydelse.

»Siden jeg startede i bestyrelsesarbejde i 2001, er der sket noget nær et skred i vores måde at arbejde på. Vi er kommet meget tættere på driften. Tidligere fik vi forelagt en sag, som vi kunne tage stilling til. I dag er vi med fra en idé opstår og hele vejen gennem forhandlingerne,« siger Niels Dengsø Jensen.

Han indikerer, at ændringen ikke er foretaget for at gøre bestyrelsesarbejdet mere spændende - men fordi den er nødvendig for selskabet.

Det afgørende Excel-ark

Det varede ikke mange dage, fra Kristian Hundebøll indtog hjørnekontoret på Axelborg med den pulserende udsigt til Hovedbanegård og Tivoli, før tankerne mellem formand og topchef begyndte at forme sig.

DLG var hæderkronet, men også et stort og tungt selskab, der var vokset vildt fra 17,3 mia. kroner i 2006 til nu 54,5 mia. sidste år.

Konglomeratet, der fik tilnavnet »den blandede landhandel«, havde spredt sig over mere end 60 datterselskaber med alt fra blomster og maskiner, over syltede agurker til teleselskab og energiforsyning.

Noget gik strygende. Andet hang så alvorligt i bremsen, at det trak hele koncernens indtjening ned.

Samtidig led DLG af, at soliditeten hang fast i andelsvirksomhedernes tidligere niveau, til trods for, at amba’erne i stigende grad bliver vurderet efter samme krav som fætrene i A/S’erne.

Alt i alt nok til, at bestyrelsesformand Niels Dengsø Jensen og Kristian Hundebøll hurtigt fandt frem til, at de var helt enige om retningen: DLG skulle vende 180 grader.

»Vi lavede et meget enkelt regneark, hvor vi tegnede alle vores selskabers værdi ind økonomisk og strategisk. Nogle, for eksempel vores teleselskab, vægtede ikke særlig godt strategisk, men vi tjente gode penge på det. Så var der andre, der kunne være mere strategiske, men ikke vægtede økonomisk,« fortæller formand Niels Dengsø Jensen.

Arket og en hel del analyser blev brugt i beslutningsprocessen over for bestyrelsen og koncernens øverste organ, repræsentantskabet.

»Vi lagde kortene meget klart og tydeligt på bordet, og så var det ikke svært at træffe det valg. Det er jo ikke raketvidenskab, som nogle måske ynder at gøre det til,« mener Kristian Hundebøll om det, der endte med at blive til frasalg af hele ni datterselskaber i Danmark og dermed fjernede DLG’s fjerde forretningsområde, fødevarerne.

»De ting, der blev sat i søen for 15-20 år siden, var et velment forsøg på at differentiere DLG og finde nye vækstområder. Tingene i fødevaresektoren blev sat i gang, før vi blev meget internationale,« forklarer direktøren.

»Men på et tidspunkt når man en fornemmelse af, at vi ikke har forudsætningerne til at drive det her. Det er andre bedre til. Det handler om selverkendelse. Man skal gøre op, at det er fair nok, at vi ikke formår det her - men hvis vi ikke handler nu, bliver det bare værre,« siger han.

Bestyrelsen tættere på

På ejersiden så Niels Dengsø Jensen også nødvendigheden af forandringer.

»I forbindelse med at vi fik ny ledelse, stillede vi et meget klart krav om, at når man som bestyrelse skal udøve kontrol, skal man have et meget transparent regnskab, en meget transparent fremlæggelse fra direktionens side på bestyrelsesmøderne, og også en forståelse fra revisionen af, at de er vores folk,« siger han.

Den manøvre førte til ny revisionsselskab - og også til, at DLG i år skiftede regnskabspraksis til den internationale standard IFRS.

»Når de ting er på plads, kan man udøve kontrollen effektivt. Og når man kan det, er der mere tid til at sparre med ledelsen.«

Niels Dengsø Jensen, der også har andre bestyrelsesposter både i og uden for DLG, lægger vægt på at være endog meget tæt på sit selskab.

»Vi er som bestyrelse meget til stede. I nogle C20-selskaber har man kun seks møder om året. Vi har det dobbelte og har mange flere mellemregninger. Vi er meget tæt på den daglige drift,« siger han.

Det betyder langt fra, at der bliver snakket bagateller.

»Tidligere, især i repræsentantskabet, var der meget mere indblanding i den daglige drift. Folk snakkede om paller og indkøbsforhold. Det gør vi ikke i dag. Vi holder det på det strategiske niveau, på retningslinjer og opfølgninger på de mål, der er implementeret i strategien, og så naturligvis nøgletal. Det har ændret sig meget,« mener han og tilføjer, at landmænd er blevet mærkbart mere professionelle og virksomhedsorienterede end tidligere. Især når det gælder risikostyring og udsyn.

Eksterne ikke altid lige dygtige

For Kristian Hundebøll var ændringerne for bestyrelsen også et stort ønske.

»Det er et privilegium som ledelse at have sin bestyrelse tæt på. Ellers skulle man hele tiden starte med at forklare, hvorfor noget er vigtigt, eller hvorfor noget er godt for virksomheden. I dag er der ingen, der ryster på hånden, når der skal trykkes på knappen, for de har været med i hele processen. Det er kun positivt,« siger direktøren, der lægger vægt på at fortælle bestyrelsen om koncernen råt for usødet.

»Hvis du først er bange for at konfrontere bestyrelse eller ejerkreds med dine idéer eller fortælle, hvad der går skidt, så er du i defensiven. Så er det op ad bakke. Og det bliver ikke bedre af at holde dem udenfor,« konstaterer han.

Når det handler om at have andelshaverne med omkring bordet, ser han kun fordele.

»Landmænd har en fantastisk forståelse for, hvad der foregår i vores forretning, og hvordan man styrer ting, som de alligevel er tæt på i dagligdagen. Jeg sidder i mange bestyrelser inden for DLG, og der sidder mange med fine CV’er, som er særdeles kompetente. Men hvis du ikke har fingeren på pulsen i den forretning, du har med at gøre, og forstår de basale mekanismer bag, så kan du ikke træffe den rigtige beslutning. Det er i hvert fald sværere,« siger han.

Så langt, så godt - mere venter

Både formand og direktør mener, at størstedelen af deres planer er faldet ud i forhold til eller endda bedre end planlagt. Det betyder dog ikke, at de er færdige.

»I maskinrummet er der stadig masser at tage fat på. Men det er et slankere, lettere og mere fokuseret DLG, end det vi stod med for et par år siden,« siger Kristian Hundebøll.

Han glæder sig over, at der i dag er »frigjort mange ressourcer både ledelsesmæssigt og finansielt« via frasalgene. Disse kanaliseres nu mod de øvrige døtre, der til gengæld er kommet i strammere tøjler.

»Tålmodigheden er ikke så lang, som den har været engang,« siger han og uddyber:

»Når vi laver nogle skarpe beregninger på, hvad der tjener koncernens interesser bedst, og der sidder en lokal direktør et sted og tænker, at sådan plejer vi ikke at gøre, så skal man have en god pædagogisk snak en gang, og ellers må man finde en bestemt måde at sige det på,« konstaterer han.

»Det er nok tidens ånd. Jeg tror, der er sket meget på den front efter finanskrisen. Der er konstant pres på ledelsen, og krav fra ejersiden og aktionærsiden at man konstant leverer resultater og hele tiden overgår det forgangne år.«

Kristian Hundebøll virker dog ikke tynget af kravene. Tværtimod pointerer han, at han selv er så meget konkurrencemenneske, at hans krav til sig selv og DLG næsten er højere, end dem han får stillet udefra. Og det er han ikke bange for at sige højt.

»I en proces som den her er der i hvert fald én ting, jeg har lært. Strudsepolitik og berøringsangst er to ord, du kan skylle ud et vist sted. Den retning, du sætter for selskabet, skal italesættes. Og du skal have folk, der kan eksekvere på den. Det har været et mantra for direktionen, og også i bestyrelseslokalet og over for repræsentantskabet. Og det er noget nyt. Når man sætter fingeren på, hvor det ikke går godt nok, og hvor vi ikke er dygtige nok, så får du en meget skarpere fokusering på, hvorfor vi skal være bedre, og hvad vi så skal gøre,« siger han.

DLG i nøgletal

  • Omsætning: Faldt til 54,5 mia. kr. i 2015 efter hidtidig top på 59,2 mia. kr. i 2013. Faldet skyldes frasalg, men også et joint-venture med DCC om energi, så omsætning på 2 mia. kr. ikke længere konsolideres ind.
  • Salg i 2015/16: Vitalys I/S, GASA Nord Grønt (50%), Danespo (49%), DLG Tele (50 %), DLG Sikring, Samsø Syltefabrik, European Freeze Dry, DLG Ingredients.
  • Derudover er en del af Datalogisk solgt fra og franske Florette har købt en del af Lammefjords Grønt.
  • Efter nogle år med fokus på omsætningsvækst er indtjening pr. omsat krone nu det primære.
  • DLG har en målsætning om en soliditet på 30 ved udgangen af 2018. I 2015 endte den på 23,1.
  • Kerneområder: Grovvarer, vitaminer & mineraler, service & energi.
  • 60 procent af omsætningen stammer fra Tyskland.
  • Vitaminer og mineral-forretningen i Vilofoss udgjorde 6 procent af omsætningen, men 9 procent af driftsindtjeningen i 2015.
  • Efter et minus på 164 mio. kr. i 2014 p.g.a. af nedskrivning på 500 mio. kr. i Kongskilde endte 2015 med et resultat på 507 mio. kr.

Faktaboks

Niels Dengsø Jensen

  • Formand for bestyrelsen i DLG, maj 2007-
  • Formand for bestyrelsen i AP Pension, april 2013-
  • Medlem af bestyrelsen i en række af DLG’s vigtigste datterselskaber, blandt andre HaGe Kiel, Kongskilde, Svenska Foder og Team AG.
  • I flere omgange medlem af formandsskabet i Landbrug & Fødevarer.
  • Selvstændig landmand med mælkeproduktion siden 1989 på Skralborg i Løgstrup.
  • Landbrugsuddannet Vejlby Landbrugsskole 1987

Kristian Hundebøll

  • Koncernchef i DLG-koncernen, aug 2012- Det første år sidestillet med Asbjørn Børsting. Derefter alene på posten.
  • Formand for eller medlem af bestyrelsen i en lang række af DLG’s datterselskaber, især de udenlandske.
  • Medlem af regeringens Udenrigsøkonomiske Forum, DI’s Hovedbestyrelse og Nationalbankens repræsentantskab.
  • Vicekoncernchef, DLG, 2010-2012
  • Direktør DLG, 2003-2010
  • Direktionsassistent for Asbjørn Børsting, DLG 2001-2003
  • EU-rådgiver for Fyns Amt i Bruxelles. 1995-2001.
  • Kandidat i statskundskab fra Aarhus Universitet, 1994.
  • 50 år.

Forsiden lige nu

Seneste videoer

Se alle