DLF er væksteventyret, der aldrig stopper

DLF har år efter år leveret det ene rekordregnskab efter det andet. Ikke et eneste af de indtil nu 11 internationale opkøb de seneste 10 år har været en dårlig forretning, og ejerne er for fjerde år i træk honoreret med rekordhøje afregningspriser.

Alligevel hersker der en form for jysk beskedenhed på det lille hjørnekontor, hvor topchef Truels Damsgaard til daglig dirigerer DLF-foretagendet, der efter ti år i hans varetægt er gået fra at omsætte for to mia. kr. til senest 3,6 mia. kr. om året.

Og selv om udsigten fra 5. sal i den røde murstensbygning er nydelig og åbner op for et kig til vand i horisonten, hvis man virkelig kniber øjnene sammen, er det stadig milevidt fra de stribevis af prestigebyggerier i Sydhavnen, hvor alskens materede glas- og stålfacader i et sammensurium danner rygraden hos andre milliardvirksomheder.

»Vi har et lille hovedkvarter her, hvor omkostningerne er små. Og det kan vi ret godt lide, for pengene bliver jo ikke tjent her - de tjenes i marken og på markederne«, lyder det fra Truels Damsgaard, der som landmandssøn fra Thy kender alt til livet i marken.

Det umiskendelige fokus på indtjening og bundlinje er et af kendetegnene for DLF, der i løbet af årene er vokset støt og sikkert.

Selskabet er gået fra at være en mindre nordeuropæisk frøvirksomhed til nu at kunne pryde sig af titlen som verdens største eksportør af kløver- og græsfrø. På verdensplan står virksomheden bag hvert fjerde såede græsfrø, og i Europa er det så godt som hvert andet.

»Det vigtigste er, at det, vi beskæftiger os med, er profitabelt. Vi har det fint med, at vi har kun har to procent af et marked, hvis der er dårlig indtjening. Men hvis der er muligheder for at tjene penge, så løber vi efter dem«, siger Truels Damsgaard, der har været en del af DLF siden 1984 - først som en del af det tidligere Trifolium-Silo A/S og de følgende 18 år som salgsdirektør.

»Vi er ikke uheldige hele tiden«

Når man som Truels Damsgaard har et så skarpt fokus på bundlinjen, tages dagligdagens beslutninger ikke på baggrund af bløde værdier - det handler om cifrene i bunden, toppen og derimellem.

»Vi er særdeles talorienterede, for det er jo tallene, der beviser, om vi driver en fornuftig virksomhed. Man er hverken heldig eller uheldig hele tiden, og nogle leverer dårlige regnskaber år efter år, fordi de er uheldige. Det tror vi ikke så meget på«, siger han.

Og den overbevisning har indtil videre holdt stik. DLF har gennem årene leveret det ene rekordregnskab efter det andet, hvor både omsætningen og resultatet har søgt opad.

Senest blev det til en omsætning på knap 3,6 mia. kr., mens der endte 125 mio. kr. på kistebunden i det velpolstrede selskab. Og at det resultat har en direkte effekt for selskabets godt 3.200 frøavlere, der hver især sidder på en lille ejerandel af AmbAet, er Truels Damsgaard om nogen bevidst om.

»Selv om de investeringer, vi laver i udlandet, måske ikke har en direkte konsekvens for, hvad de danske ejere producerer, giver det et return on investment - vi er nødt til at sikre, at alt, hvad vi rører ved, giver noget til vores ejere«, siger han.

Tallene synes at dokumentere det. Under Truels Damsgaards lederskab er ejernes afregning steget væsentligt, og de seneste fem år i træk har DLF i gennemsnit betalt mere end 14.000 kr. pr. hektar - over 3.000 kr. mere end det, der kan tjenes i eksempelvis korn og raps.

Glem de 20-årige planer!

Som de øvrige andelsselskaber i Danmark tog DLF også sin tørn under 80ernes og 90ernes fusionsfester.

DLF blev til DLF Trifolium A/S i 1988 i en fusion mellem fire store selskaber, og siden er der blevet lagt omkring 25 virksomheder og datterselskaber i porteføljen.

Selskabets seneste resultater er også drevet af opkøb af både små og store virksomheder i ind- og udland. De seneste fem års ekspansion kan vel bedst betegnes som en regulær opkøbsbølge, hvor Truels Damsgaard har haft checkhæftet op ikke færre end otte gange. Og det fortsætter.

»Vi er slet, slet ikke færdige med at vokse. Alt, hvad der ligger på vores strategiske spillebane, er vi klar til at gå efter«, siger han.

Den seneste, større skalp blev taget, da DLF i juni satte underskrift på overtagelse af den schweiziske kemigigant Syngentas globale frøaktiviteter i sukkerroer - en manøvre, der med et slag hæver koncernens omsætning med 650 mio. kr., fører Maribo Seeds tilbage på danske hænder og samtidig giver DLF et helt nyt forretningsben.

»Det var en stor ændring at tage et nyt frøforretningsområde ind. Vi har været meget loyale over for kløver- og græsfrø, så det var helt naturligt også en beslutning, vi tænkte meget over inden. Men det var og er en højværdiafgrøde med et begrænset antal konkurrenter, og det er ikke et område, de helt store interesserer sig for - det passer os perfekt«, siger Truels Damsgaard.

 

Hvornår beslutter man, at nu skal der sættes fart på internationaliseringen, eller at der skal tages et nyt område ind?

»Det er altsammen noget, der kommer i etaper. Men vigtigst er det, at man er moden, før man tager det næste skridt. Eksempelvis købte vi nordamerikanske Pickseed i 2013, fordi vi var klar på det tidspunkt. Selskabet havde været til salg før, men der ænsede vi det ikke, fordi det ikke passede med det strategikort, vi i direktionen havde fastlagt sammen med bestyrelsen. Der er mange, der taler om en 20-årig strategi - men glem det, sådan en tror jeg ikke på. Man skal justere hele tiden og vide, hvornår man er klar til at tage næste skridt«, siger Truels Damsgaard og understreger, at han også godt er klar over, at der ikke har været megen slinger i valsen ved de mange opkøbsresultater. Og det øger forventningerne hos alle parter.

»Vi er meget bevidste om, at vi - i gåseøjne - har været rimeligt heldige med vores opkøb. Men det forpligter jo, for det betyder også, at der sidder nogle og forventer, at det nok også går godt næste gang«, siger han.

Andelstanken skubber DLF frem

Med de høje mål og evnen til at opfylde dem er opbakningen fra ejerkredsen da også så godt som total.

Truels Damsgaard ser andelsbevægelsen som en kraft, der har styrket og ført DLF til der, hvor selskabet er i dag.

»At vi er et andelsselskab betyder, at de strategiske tiltag altid sker i direkte forlængelse af vores ejeres interesse. Bestyrelsen består af planteavlere, der forstår, hvad det drejer sig om. Vi får hele tiden afstemt, at der er sammenhæng mellem det, vi løber efter, og det ejerne vil«, siger han.

Der er fra tid til anden snak om, hvorvidt andelsselskabet er en solid ejerform på sigt. Har I gjort jer tanker om selskabets fremtidige ejerform eller eksempelvis behovet for at tage eksterne investorer ind?

Hvidtfeldt: Urimeligt at kræve at gyllebeholdere skal kunne klare ekstreme år 18. oktober · 16:15

»Det er ikke en direktionsbeslutning, men en ejerbeslutning. Men vi har en virksomhed, som har været og for fremtiden også forventes at være i stand til at kunne generere en tilstrækkelig indtjening, og som kan levere på de vækstmål, vi løber efter. Alt sammen samtidig med, at vi skal honorere ejerne for produktionen. Det tror vi også på, at vi kan fremadrettet«.

I er vokset i stor stil gennem de seneste år - hvad er ambitionen?

»Ambitionen er jo, at den her vækstrejse aldrig skal ende. Vi skal fortsætte med at finde frøaktiviteter, som supplerer vores forretning, hvor vi kan blive en bedre ejer end de foregående. Det, vi ikke interesserer os for, er at gå ind og konkurrere med de helt store, som nu bliver endnu større. Vi skal være et niveau længere nede, hvor vi har mulighed for at konkurrere og være dygtigere end vores konkurrenter«, siger Truels Damsgaard med henvisning til de gigantiske kemifusioner, der er under opsejling. Bayer vil fusionere med Monsanto, Dow og Dupont går sammen, og ChemChina vil købe Syngenta.

Sidstnævntes fusion var den direkte årsag til, at DLF kunne få fingre i forretningen inden for sukkerroefrø.

Den seriøse vækst findes sydpå

Det er dog heller ikke helt af vejen at kalde DLF en gigant inden for kløver- og græsfrø.

Med en markedsandel i hele skolængder på knap 50 pct. i Europa, 40 pct. i Canada og 15 pct. i USA kan det derfor også være en udfordring at øge de organiske vækstrater.

Her ligger arbejdet for DLF i høj grad i at udvikle nordkuglens markeder, eksempelvis i Østeuropa og Rusland, hvor der er behov for kvalitetsfrø, fordi de ønsker en større produktion og højere ydelse.

Det er også grunden til, at Truels Damsgaard, der ellers er kendt for at sætte høje mål, kun har »beherskede målsætninger om organisk vækst« nord for ækvator. Og med tidens tendenser, hvor stilstand er tilbagegang, tvinger det DLF til at søge nye græsmarker i bogstaveligste forstand.

»Vi fylder alt for lidt på den sydlige halvkugle, og vi kommer til at lave en del mere i eksempelvis Sydamerika«, siger han.

Som det første større skridt på vejen til det sydamerikanske marked købte DLF sidste år aktiemajoriteten i frøfirmaet Estero i Uruguay. Et opkøb, som ganske sikkert vil blive fulgt op inden for overskuelig fremtid.

Vil slå naturen

En af tankerne hos ledelsen i frøkoncernen er, at det kan være nok så fint at have et stort forhandlernet og dygtige producenter i baglandet, men hvis ikke produkterne følger kundernes efterspørgsel, går ligningen ikke op.

Derfor har forskning og udvikling fået en stadig vigtigere plads i koncernens hierarki, og det er fremadrettet en af de grundpiller, der skal drive væksten.

I reelle tal betyder det, at mere end hver tiende af koncernens godt 850 medarbejdere arbejder med udvikling. DLF bruger hvert år over 60 mio. kr. på området, og behovet vil kun øges i fremtiden.

»Betydningen af planteforædling stiger hele tiden, og det bliver konstant mere kompliceret. Men grundlæggende er det jo også sådan, at jo sværere noget er, des højere er indtjeningen også«, siger Truels Damsgaard.

Selv om forskerne i DLF hver dag knækker svære problemstillinger, er frøbossen ikke i tvivl om, at det helt store problem stadig ligger uløst hen: Det tager nemlig mere end 10 år at udvikle en ny frøsort, og det indbefatter titusindvis af små forsøgsparceller, planteprøver og arbejdstimer at komme frem til et produkt, der kan stå klar til at gavne ejernes bundlinje. Og det er simpelthen ikke godt nok.

»Det tager alt, alt for lang tid at komme frem til nye sorter. Mit fokus er derfor lige nu på, at forædlingstiden skal være kortere, og det kan vi bl.a. bruge teknologierne til«.

 

Men græs tager jo den tid, det tager at gro - det kan man vel ikke bare ændre på?

»Nu lyder du helt som en planteforædler. Men jo, jeg er helt sikker på, at det kan lade sig gøre at skære del år af, især ved hjælp af færre markforsøg og ny teknologi. Og det er også nødvendigt, hvis vi vil være med. Hvis de andre store afgrøder, vi konkurrerer med, laver hurtigere forædlingsfremskridt end os, så taber vi jo konkurrencekraft i markedet. Så vi skal være på dupperne og blive dygtigere«, siger han.

I forskningens hjerte på forædlingsstationen i Store Heddinge på Stevns arbejdes der lige nu med såkaldt genomisk selektion, som er en teknologi, der spås at blive frøkoncernens vækstraket.

Teknologien går i grove træk ud på at udvælge de bedste forældrelinjer på baggrund af planternes genetiske profiler, hvilket sparer tid i forhold til traditionelle markforsøg.

Ifølge eget udsagn har DLF her adskillige års forspring i forhold til konkurrenterne.

Det forspring kan bl.a. holdes, netop fordi de danske frøavlere tilhører den absolutte elite, men også på grund af Danmarks geografiske forhold. Det danske vejr er simpelthen exceptionelt til at producere kløver- og græsfrø, og det ses som et af verdens bedste klimaer til spinatfrø.

»Det er klart, at det er de komparative fordele, der gør Danmark til et stærkt land inden for kløver- og græsfrø. Vores klima, vores ekspertise og vores knivskarpe fokus på nichen gør, at vi er i stand til at tage markedsandele. Eksempelvis er det i Frankrig svært at holde fokus på så snæver en niche. De komparative fordele vil vi også have i fremtiden«, siger Truels Damsgaard og understreger, at Danmarks geografiske størrelse rent faktisk også har været en væsentlig styrke for DLF.

»Jeg er slet ikke i tvivl om, at vores meget lille hjemmemarked har flyttet os fremad. Simpelthen fordi vores vækst og tilgang til markedet har været internationalt fra dag ét. Vi er utroligt glade for vores hjemmemarked, men det tegner sig jo reelt set for under fem pct. af vores omsætning. Derfor har vi fra starten været tvunget til at tænke videre end det«, siger Truels Damsgaard, men understreger dog, at han ikke giver meget for snakken om Danmarks størrelse kontra verdens øvrige lande.

»Snakken om, at vi er et lille land, har jeg faktisk altid været lidt træt af. Jeg kan ikke bruge det til noget. Det er, som om man sætter forventningerne ned på forhånd. Jeg mener ikke, at vi skal sige, at vi er små, men vi skal derimod bygge på de kompetencer, vi har. Vi skal være realistiske omkring vores styrker, men især også vores svagheder - sagt på en anden måde, så skal vi sætte høje mål, men de skal altså også kunne dribles hjem«.

Mere om temaet

Tip os

Kommentarer

Nyhedsbrev

Forsiden lige nu