»Vi har ikke den luksus, at vi kan tænke med hjertet«

Hvorfor er det den rigtige beslutning at sælge jeres britiske forretning i Tulip Ltd. til amerikanske Pilgrim’s Pride?

»I bestyrelsen er det vores opgave at vurdere, hvad vi skal, og hvad vi ikke skal på baggrund af oplæg fra ledelsen. Her er vi kommet et sted med Tulip i England, hvor Tulip efter lang tid og mange menneskers hårde arbejde er bragt i en stand, hvor det er salgbart - til hvad jeg synes er en rigtig flot pris. Det sammenholdt med, at Tulip i Danish Crowns ejerskab vil have en fremtid, hvor det vil tage noget tid og være behæftet med betydelig usikkerhed og betydelige investeringer at bringe det tilbage til det indtjeningsniveau, det havde i gamle dage, gør det fornuftigt at afhænde selskabet. Vi har fortsat dansk råvaresalg ind i England, som vi plejer at have«.

Hvordan havde du det med at træffe den beslutning om et salg af så stor og vigtig en forretning?

»Vi har ikke den luksus, at vi kan tænke med hjertet. Vi har sådan set kun ét at gøre: At træffe de beslutninger, vi på tidspunktet mener er bedst for Danish Crowns ejere, nemlig andelshaverne. Som tingene står, er det bedste at sælge Tulip i England. Vi mener, det er ganske godt gået af ledelsen, at man kunne få den pris«.

Hvordan kunne det gå så galt i Tulip Ltd. med så massive underskud i så mange år?

»Nu har vi slået en streg i sandet. Og så kommer vi til at kigge fremad og fokusere vores kræfter i Danish Crown på at drifte alle de andre ting, vi har gang i«.

Hvor meget har det kostet?

»Jeg ved ikke, om man præcist kan lave det regnestykke. Der har været en række underskud i de seneste år. Noget er direkte driftsunderskud, noget er nedskrivninger. Men jeg synes, vi skal se fremad. Man kan bruge rigtig meget tid på at overveje det og ærgre sig over det. Jeg forsøger ikke at negligere det, for det passer mig bestemt ikke, at vi har sat penge til derovre. Men nu har vi i hvert fald sat et punktum for det«.

Hvad vil I gøre for at undgå en lignende Tulip Ltd.?

»Når man driver forretning, virksomhed eller landbrug, så påtager man sig en risiko. Også for, at noget ikke går, som man gerne vil eller har tænkt sig. Og sådan er det. Så skal man selvfølgelig gøre sig umage for at undgå, at noget går skidt. Og nogle af de bestræbelser, vi har i den strategiplan, der ligger, er, at vi trækker vores datterselskaber tættere til Danish Crown. Den meget store frihed, som selskaberne har haft tilbage i tiden, bliver gradvist mindre og mindre«.

Kan det forebygge lignende udfordringer i at opstå?

»Jeg kan ikke garantere nogen, at der ikke er noget, der går galt et sted en gang i fremtiden. Hvis man ikke i min stol kan acceptere, at noget går fejl på et tidspunkt, tør man ikke tage risici af nogen art. Og tør man ikke tage risici, er der heller ikke noget, der går godt. Efter salget af Tulip Ltd. opererer vi i 48 fabrikker i Danish Crown-koncernen rundt om i verden. Lur mig, om der ikke er noget i et hjørne, man kunne gøre bedre. Det tror jeg da«.

Men hvad har I så lært af denne situation, hvis noget?

»Vi har lavet et nyt set-up med en ny direktion Vi fordeler arbejdsopgaverne anderledes i den kommende tremands-direktion. Vi har jo lige nu gang i at finde en ny CFO, (finansdirektør, red.), som vi håber at kunne præsentere inden alt for længe. Det handler både om at fordele arbejdsopgaverne lidt anderledes og så at have lidt mere snor i den daglige drift«.

Hvad tager du med dig?

»Noget, der er vigtigt, er, at man ikke skal skifte ledelse for tit. Har man en ledelse, det ikke går med, er man nødt til at skifte den. Men det er vigtigt, at man ikke skal skifte for tit. Det er en af de helt store ting. Og så også at man bliver nødt til at styre flere ting centralt og have lidt mindre autonomi, end man historisk set har haft i koncernen. Det skal man så omvendt også passe på ikke at overgøre. Man skal ikke undervurdere det lokale ansvar og drive. Det er balancen i det her. Men vi skal have lidt mere fat i, hvad der sker, uden at tage initiativ fra den lokale ledelse«.

Ved et af de seneste regnskaber kaldte du udviklingen og underskuddene i Tulip Ltd. for noget bras. Hvad vil du kalde det nu?

»Det er en definitiv afslutning på noget bras. Jeg vil faktisk kalde det en god definitiv afslutning på noget bras«.

Hvad skal pengene bruges til?

»De bliver brugt til at afdrage gæld. De kommer til at styrke vores balance. Vi nedbringer gæld med 2,4 mia. kr.«.

Kommer der ikke efterspørgsel på, at de penge skal ud til ejerne ligesom ved salget af Plumrose for et par år siden?

»Nej, det tror jeg ikke. Og jeg tror ikke, at det skal ud. Vi har brug for at være robuste«.

Faktaboks

Erik Bredholt: 

  • Formand for Danish Crown AmbA-bestyrelsen. 
  • Derudover også formand i driftsselskabet Danish Crown A/S.
  • Har siddet i Danish Crowns bestyrelse siden 2001.
  • Næstformand siden 2007 og formand fra 2011.
  • Svineproducent på Edelslund i Lindå nord for Aarhus.
  • Medlem af bestyrelsen i Industriens Pension og Livlande Holding.

Tulip solgt:

  • Onsdag solgte Danish Crown hele sit britiske selskab Tulip Ltd. til amerikanske Pilgrim’s Pride for 2,4 mia. kr. Tulip Ltd. var tidligere yderst lukrativt, men siden 2016 har det givet underskud for mia.

Seneste videoer

Se alle

Forsiden lige nu

Seneste videoer

Se alle