Grundstenen for Danish Crown blev lagt med ryggen mod muren

Rapporten fra konsulenterne i McKinsey var klokkeklar tilbage i 1989: Der skulle ske noget temmelig håndfast, hvis andelsslagteriet Tulip skulle overleve ret lang tid frem.

Den fynske svineproducent Bent Claudi Lassen, på det tidspunkt kun godt 44 år og netop udnævnt til sin første formandspost efter kun to år i slagteriets bestyrelse, stod sammen med resten af bestyrelsen og ledelsen med ryggen mod muren.

Økonomien i forædlingen var elendig, idet de mange andelsselskaber konkurrerede hinanden ned i ind- og udland. Priserne var dårlige, og en række andelshavere havde meldt, at de var på vej væk.

"Det var nervepirrende at komme ind i et selskab, der kørte så dårligt", siger Bent Claudi Lassen om det, der endte med at være en plan af Olsen-banden-agtige dimensioner, komplet med københavnske kapital-stærke kæmper og en stålsat tro på succes.

"Vi fik tidligt øje for, at der skulle være ét selskab. Det var meningsløst, at vi alle var på de samme markeder, i Kina, i Storbritannien, i USA", siger han og tilføjer:

"Vi skal konkurrere med udlandet, ikke med hinanden. Og det er lykkedes meget godt. Danish Crown er i dag et af de stærkeste, globale selskaber".

Vanskelig periode

Trods en forædling med massive underskud fik Bent Claudi Lassen overtalt blandt andre Hafnia og LD til at skyde over en halv milliard kroner ind i Tulip International, som ud over Tulip skulle bestå af konkurrenternes forædling fra bacon-specialisten Danepak, konserves-virksomheden Jaka samt Normeat.

En fusion tog den næste

Den ene fusion førte til den næste. Tilliden de tre formænd, Bent Hjort Knudsen og Rasmus Juhl Rasmussen samt Claudi imellem blev så god, at de tog skridtet videre og slog andelsselskaberne sammen til det, der blev Danish Crown, pr. 1. oktober 1990.

Dermed kom selskabet til at slagte knap halvdelen af de danske svin - og de kommende år blev der føjet store, ekstra markedsandele til under Bent Claudi Lassens formandsskab.

"Vi lagde fundamentet til det, der er i dag. Siden har talrige trukket i håndtagene, så det er ikke vores fortjeneste, at det er endt, som det ser ud nu. Men vi er glade for, at vi lagde grundlaget", påpeger han, der siden har talrige fusioner og aftaler bag sig i såvel dansk landbrug som i forskningsverdenen, netværk og organisationer.

Den strategiske evne er en styrke, men Bent Claudi Lassen erkender, at utålmodighed er en af hans svagheder.

"Min utålmodighed har da ført til, at et forædlingsprojekt blev nedstemt i repræsentantskabet, fordi det var forhastet og ikke gennemarbejdet", erkender han, men tilføjer, at han nu som regel fik landmændene med.

"Hvis man som formand og direktør i et dansk andelsselskab leverer på det, vi siger, vi vil, er der i Danmark en bemærkelsesværdig opbakning og tillid til selskaberne", konstaterer han.