Dansker i spidsen for 25.000 hektar: Sådan er jeg leder for 181 russiske markfolk

Af Linne Fromm-Christiansen, produktionsdirektør for marken - fortalt til Stig Bundgaard

I RBPI Planteproduktion har vi på vores to lokaliteter, Kaliningrad og Nizhny Novgorod, med udgangen af i år i alt 160 medarbejdere.

I Nizhny Novgorod har vi taget 6.000 hektar ny jord i drift, og derfor udvider vi næste år vores medarbejderstab med 25 personer i form af mellemledere, værkstedsfolk og traktorførere. Dermed når vi op på 185 fastansatte i 2021. 

De 85 af medarbejderne varetager driften af 9.500 hektar i Kaliningrad. De er fordelt på otte mellemledere, tre er lagerpersonale, seks værkstedsfolk, seks i drænafdelingen, 56 traktorførere og lastbilchauffører samt seks kontorpersonale, rengøring og sygeplejesker.

I Nizhny Novgorod vil der samlet være 96 medarbejder til at varetage driften af 14.500 hektar jord til høst samt opdyrkning af yderligere 4.000 hektar ny jord. Strukturfordelingen af medarbejderne er den samme som i Kaliningrad.

Det betyder, at vi vil beskæftige totalt 181 personer i den direkte planteproduktion og forventer at høste ca. 23.800 hektar i 2021.

Vores strategi er at udvide det dyrkede areal til 50.000 hektar inden 2025. Vi arbejder for tiden meget målrettet på at opkøbe jord i begge regioner samt at udvikle og styrke vores i forvejen meget dygtige og motiverede medarbejderstab til at varetage denne betragtelige udvidelse.

Som produktionsdirektør for marken har jeg det overordnede ansvar at være leder for alle 185 medarbejdere. Denne opgave ville ikke være mulig at klare, hvis jeg ikke havde et særdeles flittigt og dygtigt hold af managere og mellemledere til at hjælpe i den daglige drift.

Min filosofi er, at ”sammen er vi stærkere”, men man er aldrig stærkere end det svageste led i kæden. Derfor er det vigtigt, at man har et godt og konstruktivt samarbejde.

Jeg vil i det følgende fortælle om organisationens opbygning samt prioriteter og udfordringer ved at være leder for så mange medarbejdere i en kultur, der er meget forskellig fra den danske.

Jeg tager udgangspunkt i Kaliningrad, hvor vi har en færdig organisation. I Nizhny Novgorod er vi i færd med at opbygge en organisation efter samme model.

Reservedelslager i Kaliningrad, hvor der arbejdes hårdt på bestilling af dele og reparation af maskiner.

VILJEN TIL AT VILLE GIVER EVNEN TIL AT KUNNE

Da jeg blev ansat i 2006, hvor RBPI Group startede op i Kaliningrad, var vi i planteproduktionen kun mig samt fire traktorførere, som indtil da kun havde prøvet at køre en 82 hk Belarus.

Det betød, at jeg i de første to-toogethalvt år havde til opgave selv at køre traktor, mejetærsker og lastbil og at tørre afgrøder om natten for at få medarbejderne lært op.

Jeg boede de første 18 måneder i en 20 fods container foran en gammel kostald, som var vores garageanlæg.

Jeg har aldrig tænkt på, hvor mange timer der blev lagt i mit arbejde, bare produktionen kører som den skal. I en meget lang årrække har jeg brugt mere end 4.000 timer årligt på min arbejdsplads under mottoet: ”Der findes kun to slags tøj, arbejdstøj og sengetøj”. Så man skal ville det, ellers går det ikke.

Jeg plejer at sige, at viljen til at ville, giver evnen til at kunne. Altså hvis man ikke er fagligt dygtigt og ikke vil, ja, så kan man ikke.

Mange tror i dag, fejlagtigt, at hvis man har en agrarøkonom- eller business-uddannelse, så kan man hoppe ind og varetage et hvilket som helst driftslederjob. Vi har haft de typer på farmen, og de når altså ikke vores russiske medarbejdere uden uddannelse til sokkeholderne.

I forhold til de første år i virksomheden er mine opgaver i dag meget anderledes. Vi har nu i RBPI Group en stor organisation med en masse rigtigt dygtige mennesker, og min opgave er først og fremmest overordnet ledelse, budgettering, budget opfølgning, indkøb og strategi.

Min uddannelse i form af ”Grønt diplom” har også krævet, at jeg har udviklet mig som leder i trit med at virksomheden har udviklet sig og flyttet sig. Derfor har det undervejs været nødvendigt med coaching og kurser for at ”fylde de huller op”, der opstod undervejs.

Vinterparkering af maskiner i Nizhny Novgorod. Vi har ikke et maskinhus, og alt står ude hele året - også i 35 graders frost.

FORSKEL PÅ DANSK OG RUSSISK: HIERARKI

I Kaliningrad har vi opbygget en organisation, som er meget ulig den typiske russiske virksomhed.

Den typiske russiske virksomhed er meget hierarkisk. Direktøren, som oftest en mand, har ikke kontakt til andre end medarbejderne lige under sig. Normalt nedværdiger direktøren sig ikke til at sige goddag eller godmorgen til en produktionsmedarbejder.

Hvis direktøren, der ofte har en bil med chauffør til rådighed, ved porten kommer forbi en medarbejder, der skal hjem og prøver at blaffe, kan han godt køre lige forbi medarbejderen, fordi han ikke vil have med de ansatte at gøre på den måde.

Den russiske virksomhed er meget klasseopbygget og "jeg alene vide". Det, jeg ved, og som du ikke ved, gør mig til en stærkere person, fordi virksomheden så ikke kan undvære mig.

Det er også typisk russisk, at du kun er god for virksomheden, så længe du yder det, den ønsker. Får du en arbejdsskade eller andre helbredsproblemer, bliver du afskediget.

Jeg kender navnene på alle i min afdeling

I RBPI Group har vi taget vores danske ledelseskultur og opbygning af en organisation med ind i Rusland og opbygget en mere flad organisationsstruktur. Og dermed også medbragt en mentalitet, hvor man hilser på alle medarbejdere, og behandler høj som lav fuldstændig ens.

Jeg kender samtlige navne og efternavne på de medarbejdere, der er i min afdeling, og også på en del af medarbejderne, som er på foderfabrik og i griseproduktion.

Det er ikke noget, en typisk russisk leder vil bruge tid på, men for mig har det været af stor vigtighed og afgørende betydning at kende mine medarbejdere og deres liv udenfor RBPI. På den måde tror jeg, man opnår en anden respekt og samhørighed, og derved får medarbejdere der er mere glade og motiverede.

Jeg kan også køre madpakker ud til middag, flytte medarbejdere om aftenen eller læsse gødning eller såsæd med en teleskoplæsser, hvis det er nødvendigt. Det er hverken jeg eller de øvrige ledere i planteproduktionen for ”fine” til. 

I Kaliningrad har jeg ansat Morten Steen Sørensen og Martin Levin. De har begge været med på holdet i flere år, og vi bliver alle respekteret blandt de lokale landbrug grundet vores faglighed og viljen til at ville dele viden med interesserede. 

I vores organisation betyder individet noget - til forskel fra i en russisk virksomhed. Vi har fx en traktorfører, som har fået en diskusprolaps og ikke kan køre traktor mere. Han har fået andre opgaver, og er derfor gået lidt ned i løn. Men han har stadigvæk sin gang i virksomheden og får en fast løn.

Det flade hierarki giver nogle udfordringer for de russiske medarbejdere, og især mellemlederne kan have udfordringer med at finde sig til rette i systemet. Men omvendt - når de har fundet sig til rette, kan de også se de problemer i den russiske struktur, som vi andre kan.

Kontoret i Kostromino, Kaliningrad er pyntet op til jul.

FRA DIREKTØR TIL MANAGER TIL TRAKTORFØRER

I Kaliningrad har jeg som produktionsdirektør en seniormanager, Morten Steen Sørensen, direkte under mig, og han har ansvaret for den daglige drift i marken. Han har været med i seks år i Kaliningrad, og startede som site-manager for vores Ermakova-site - vi har i dag tre sites med planteproduktion i Kaliningrad.

Morten Steen Sørensen har en cropmanager under sig. For Kaliningrad søger vi pt. en ny cropmanager, fordi den nuværende, Martin Levin, flytter videre til Nizhny Novgorod efter tre år i Kaliningrad.

Dernæst kommer på hvert af de tre sites et lag af agronomer, som vi kalder dem, med speciale i planteproduktion, og som fungerer som mellemledere. I samråd med cropmanageren har mellemlederne ansvaret for, at opgaverne bliver udført af traktorførere og andre medarbejdere.

Dertil kommer en lagerfunktion, som varetager alle reservedele, en værkstedsdivision og en drænafdeling. Dræning og oprensning af grøfter kører året rundt med mange medarbejdere og maskiner uafhængigt af den øvrige produktion.

Opad refererer jeg til vores adm. direktør, Thomas Nørgaard. Han har lige som mig været med fra starten i 2006. Jeg vil kalde vores ledelsesrelation for atypisk. Det fungerer mest som et samarbejde og en sparring, hvor vi tager en uformel snak om tingene og fastlægger en strategi i fællesskab.

Jeg laver årligt et budget, som Thomas og bestyrelsen godkender, og det er så retningslinjerne for det kommende år. Derudover afleverer jeg ugerapporter for hver torsdag, således at Thomas altid er informeret om arbejdet i afdelingen.

TRE GARAGER MED FASTE MEDARBEJDERE OG EGEN MASKINPARK

Som nævnt har vi tre sites, eller garager som vi kalder dem, med planteproduktion i Kaliningrad. Det er Kostromino med 4.500 hektar, hvor virksomheden oprindelig startede op i 2006, Ermakovo med 5.000 hektar og Kornova med 700 hektar. Fra den ene yderkant til den anden er der 120 kilometer.

Hver garage har sine faste medarbejdere, egen maskinpark, lager med reservedele og værkstedsafdeling, lastbiler og muligheder for tankning af diesel samt opbevaring af kemi, såsæd og gødning.

Fra hver garage er der op til 30 km til fjerneste mark, så der er en del flytning af medarbejdere.

Typisk har vi 20 enheder i form af en traktor, gravemaskine eller et gyllehold kørende i døgndrift. Vi skal hele tiden være upfront på, hvornår fx en harve er færdig i en mark, hvor den skal hen, og så flytte den til et nyt område.

Hvis den skal ud på offentlig vej og er over 2,5 m bred kræver det en følgebil med rotorblink foran i forhold til russisk lovgivning. Dette kræver en del planlægning for medarbejderne, da vi helst vil undgå denne type opgaver om natten. 

Normalt arbejder hver garage for sig. Men hvis det fx har regnet i høst, og vi ikke kan køre et sted i nogle dage, så kan vi vælge at flytte maskiner og medarbejdere 50 km på vejen, så de kan hjælpe en anden garage - i stedet for at seks mejetærskere holder stille.

I Kaliningrad har vi som nævnt 85 faste medarbejdere. Det tal vokser i høst til 115, når vi tæller lejede lastbiler og sæsonarbejdere med.

MASKINER KØRER DØGNET RUNDT

I dyrkningssæsonen kører vi 24 timers drift for alle maskiner for at udnytte kapacitet og tid. Det gælder for gyllekørsel, såning, gravning af grøfter, harvning, møgkørsel og også for værkstederne. Eneste undtagelse er mejetærskerne, som ikke kører om natten på grund af dug.

Maskinerne bliver ikke kørt hjem om natten. Når vi starter med at høste, kører de 11 tærskere ud af pladsen. Næste gang, de kommer ind i garagerne, er, når de er færdige med at høste. De kører fra mark til mark, og i stedet for at flytte dem 25 km hjem hver nat, vælger vi at lade dem stå på marken natten over med vagt på.

For hver maskine er der typisk tilknyttet to medarbejdere. Med døgndrift betyder det i praksis, at i en uge har én medarbejder dagskiftet fra kl. 08 - 20, og den anden medarbejder har nattevagten fra kl. 20-08. Efter en uge holder traktoren pause 12 timer, og de to medarbejdere bytter rundt på dagkørsel og natkørsel for den kommende uge og så fremdeles.

Oven i selve traktortimerne kommer typisk i alt ca. halvanden times transport pr. dag til og fra marken. Det betyder, at vores traktorførere har en arbejdstid på ca. 13,5 timer pr. dag syv dage om ugen, svarende til knap 100 timer om ugen.

De dygtigste af vores medarbejdere, der kører med sprøjter og såmaskiner og lidt mere komplicerede maskiner, kan ofte komme op på 3.500 arbejdstimer pr. år. Til sammenligning er en normal arbejdsuge i Rusland på 40 timer, og med ferie i 28 kalenderdage er et årsværk 1.980 timer. I Danmark er et årsværk knap 1.700 timer. 

Vore medarbejdere er alle timelønnede på samme sats. Det har vi valgt ud fra det princip at ham, der sidder på gravemaskinen og graver grøfter, er lige så vigtig, som ham, der sår, harver, kører gylle ud eller høster.

Der er dog tillæg for særlige opgaver, fx 30 procent ekstra for natkørsel og 20 procent ekstra for at køre marksprøjte, som ifølge russiske lovgivning er farligt arbejde.

For mange medarbejdere er motivationen ganske enkelt, at jo flere timer du arbejder, jo mere tjener du.
Vi har årlige medarbejdersamtaler for alle produktionsfolk, lige fra traktorfører til rengøringsdamen.

Vi har lige afsluttet en omgang samtaler i november. Til samtalen på 20 minutter bliver årets indsats gennemgået. Den slutter med tildeling af en bonus, som er forskellig fra medarbejder til medarbejder - og det er den eneste forskel vi gør på medarbejderne lønmæssigt.

TRE SKANDINAVER, resten er russere

Af de 185 medarbejdere i planteproduktionen i Kaliningrad og Nizhny Novgorod er vi kun to danskere og en svensker, resten er russere.

Kun fem procent af medarbejderne har en uddannelse, resten er selvlærte. Mange af vores medarbejdere er mennesker, som er gået ud af 5.-6. klasse.

De medarbejdere, som er over 40 år, er et produkt af Sovjetunionens sammenbrud. De er opvokset delvist i Sovjet og delvist i det kapitalistiske Rusland, man er ved at opbygge nu. De har oplevet i starten af 90´erne, at skolerne ikke fungerede og for manges vedkommende betød det skolegang indtil 5. klasse.

Derefter måtte de finde et job for at hjælpe til med at forsørge familien, så man ikke gik sultne i seng.

Jeg har kolleger i RBPI Group, der er fra min egen årgang 1981, som er gået ud af 5.-6. klasse i skolen, og derefter begyndte at arbejde på det lokale landbrugskollektiv som traktorfører og har holdt ved. Det er nogle af de dygtigste medarbejdere, vi har, og som har lært arbejdet af livets vej.

Vi har en del medarbejdere, som har været med hele vejen fra 2006, eller er ansat i anden halvdel af nullerne. De kan godt lide vores firmastruktur, og at de er sikre på at få en løn, hvilket betyder alt for den russiske medarbejder.

FOKUS ER PÅ LØNKONTOEN

Hvordan leder man så den russiske medarbejder?

Man kan generelt sige, at russiske ansatte har følgende prioriteter i den viste rækkefølge:

• Lønnen falder til tiden
• Lønnen er retfærdig
• Man bliver behandlet med respekt

At den russiske medarbejder har mere fokus på lønkontoen ved udgangen af måneden end på gode personaleforhold skyldes, at levestandarden er forholdsvis lav i Rusland.

Når den russiske arbejder bliver behandlet med respekt er han til gengæld meget loyal over for arbejdspladsen. Og en af de ting vi kan som vesterlændinge, er at behandle folk med respekt, også rengøringsdamen og dem der renser gyllekanaler.

Det har altid haft topprioritet hos RBPI Group at være en god arbejdsplads, hvor både udenlandske og russiske medarbejdere har lyst til at komme på arbejde. Det synes jeg også vi er i dag, og det har været målet hele vejen.

Vi tror på, at de resultater vi kan nå i svine- og planteproduktionen er 100 procent bundet op på hvilke medarbejdere vi har, og hvor loyale de er over for virksomheden. Hvis medarbejderne ikke er loyale, og ikke tror på det, vi gør som firma, kan vi ikke udvide forretningen og lykkes med det.

STØRSTE FORSKEL: SPROG OG KULTUR

Der er naturligvis meget stor forskel på kulturen fra Danmark til Rusland, og herunder er sproget en stor barriere.

Da jeg kom til Rusland, valgte jeg at lære sproget, og jeg gik på intensiv sprogskole om aftenen de første to vintre, indtil jeg blev selvkørende. I dag taler jeg flydende russisk.

Min seniormanager i Kaliningrad, Morten, kan klare sig på hverdagsrussisk og fx fortælle hvem der skal hvorhen med en harve. Martin, som er svensker, og nu flytter til Nizhny Novgorod , kan russisk på samme niveau som Morten. De har dog en tolk til rådighed, hvis de fx har en medarbejder til samtale eller skal rekruttere ny medarbejder.

At tale russisk er vejen til at nå ind til de russiske medarbejdere og blive respekteret. Det hjælper også meget på forståelsen af den russiske kultur. Russerne er "hardcore" og mere direkte end danskere. De siger ikke noget mellem linjerne. Det er råt for usødet.

Er man fintfølende, vil man have svært ved at kunne agere i en russisk virksomhed. Her siger man, hvad man mener, og man skal kunne give tilbage af samme skuffe.

Når jeg kommer ud for at løse en konflikt, fnidderfnadder som jeg kalder det, fremfører jeg selvfølgelig min holdning på en ordentlig måde, men også meget bestemt. Sådan er kulturen. Den er meget autoritær, hvilket stammer tilbage fra Sovjet-tiden.

ALKOHOL ER EN SAG FOR SIG

Det er ikke til at komme uden om: Russernes forhold til alkohol er den største kulturforskel i forhold til Danmark.

Til at begynde med troede vi, at vi skulle holde julefrokost for medarbejderne en lørdag aften. Det gjorde vi kun det første år. En fest skal nemlig altid holdes fredag aften, fordi det tager to dage inden festdeltagerne er klar til at gå på arbejde igen.

Hvis festen starter kl. 18, er medarbejderne meget berusede allerede kl. 20, hvor de som regel har drukket en flaske vodka pr. person. Når vi under festen uddeler diplomer til de dygtigste medarbejdere, sker det mellem kl. 18 og 18.15, for ellers er folk så fulde, at de ikke kan være med. Dem, der har til opgave at lave foder eller passe grise, må skiftes til at deltage i julefrokosten fra år til år.  

Gennemsnitsalderen for russiske mænd er kun 60 år, og det skyldes dels alkohol og dels forkert livsførelse. Det er beklageligt, og vi ser desværre i hverdagen børn, som er udsat for omsorgssvigt. Selv i den mindste provinsby kan du finde et børnehjem.

ANSÆTTELSER: KOMPETENCER ER ALTAFGØRENDE

Også når vi rekrutterer nye medarbejdere er alkohol et meget stort problem, mest i Nizhny Novgorod.

Det kan ske, at en nyansat medarbejder får første løn og så straks falder i vodkaflasken og solder hele lønnen op. De møder så op igen efter en uge på flasken og vil genoptage arbejdet. Sådan har de gjort under hele Sovjet-tiden.

Den slags medarbejdere afskediger vi selvfølgelig, for vi kan ikke bruge en medarbejder, som kun møder på arbejde halvdelen af tiden. Vi har prøvet at forebygge problemer af den slags ved at indføre 14 dages løn.

Det er generelt meget svært at rekruttere medarbejdere. Vi har derfor en ret stor HR-afdeling, som er meget vigtig for at få virksomheden til at køre. 

Det vigtigste, når vi ansætter en medarbejder, er kompetencerne. Uddannelse og sprog er ikke en prioritet. Vi ser det som virksomhedens udfordring, hvis der er udfordringer med sprogkundskaber. Det kan jo ikke hjælpe, at vi ansætter en værkfører, der er dygtig til engelsk, men ikke kan skrue i motor.

De områder, RBPI driver landbrug i, er langt væk fra byerne. Her har man i mange år ikke har haft noget at lave, siden Sovjetunionen faldt fra hinanden. Dem, der har lyst til at finde arbejde, er rejst til Skt. Petersburg eller Moskva. Tilbage er dem, der ikke har haft de store ambitioner eller modet, og som vi nu skal rekruttere og bruge i et moderne landbrug.

Derfor bliver vi også nogle gange nødt til at ansætte medarbejdere, som vi ikke er sikre på duer. Hos os er det meget almindelig at sende en medarbejder på antabus og alkoholafvænning. Kan vi finde en god medarbejder, vi har hørt har været dygtig tidligere, men er røget på flasken de sidste 5-10 år, vil vi godt gøre en indsats for at kunne beholde vedkommende.

JOBOPSLAG HOS KØBMANDEN

Når vi starter op et nyt sted, og skal finde 200 medarbejdere, som en planteproduktion, foderfabrik og svineproduktion kræver, tager det tid og koster penge at finde folk, som er uden alkoholproblemer, og som har lyst til at komme på arbejde hver dag.

Det kræver et stort set-up og et tæt samarbejde mellem vores hr-afdeling og de forskellige produktionsgrene at finde folk. Vi kan ikke bare slå et job op i avisen, og så kommer ansøgningerne væltende.

Vores rekruttering er meget atypisk den danske, idet vi laver papiropslag hos lokale købmænd, ugeaviser og i radioreklamer. Derudover har vi en ordning, hvor en eksisterende medarbejder får en bonus på en fjerdedel af en månedsløn, hvis han kan få en ven ansat, som holder i over tre måneder på arbejdspladsen.

For at finde de 200 medarbejdere, vi skal bruge, skal vi typisk ansætte 400, og de første år er omsætningen af medarbejdere stor. Det tager op til et par år at finde frem til dem, der gerne vil arbejde.

Når vi først har kørt en farm ind, er der til gengæld næsten ingen personaleomsætning. Når du har fundet de rigtige, har du også nogle virkelig stabile medarbejdere. De vil virksomheden helt og fuldt. De er loyale og taler ikke dårligt om ledelsen og direktionen.

Illoyalitet forekommer dog også, først og fremmest ved at en medarbejder stjæler, hvilket er et kendt og udbredt problem i store dele af Østeuropa. Vi bøvler en del med tyveri af dieselolie, kemi, gødning og såsæd, og vi må ofte afskedige medarbejdere, der stjæler.

I virksomheden har vi en sikkerhedsafdeling, der tager sig af de uheldige elementer, der desværre indimellem bliver ansat i virksomheden.  Hvis en medarbejder stjæler - eller møder fuld på arbejde, bliver vedkommende afskediget med det samme. Ved tyveri bliver der indgivet en politianmeldelse.

TRE KATEGORIER AF MEDARBEJDERE

Hos RBPI Group synes jeg, at vi er gode til se det bedste i hver enkelt medarbejder og møde medarbejderen på det niveau, han eller hun er på.

Jeg synes fx, at vi er dygtige til at finde et passende job til den profil, de har, i forhold de tre jobkategorier, vi opererer med.

Jeg deler vores medarbejdere op i tre kategorier: 

• Gruppe 1. En gruppe af medarbejdere, der er meget dygtige til at køre traktor. De kan finde ud af alt og gider ikke køre gylle eller samle sten. Der er måske tale om 30 personer tilsammen i begge regioner. Men vi skal selvfølgelig heller ikke bruge 200 medarbejdere af den slags.

• Gruppe 2: Medarbejdere, der måske ikke er de dygtigste, men som bare godt kan lide at køre traktor. De er som oftest gode til kørsel af gylle, harvning og andre mindre komplicerede opgaver.

• Gruppe 3: Dem, som er ligeglade med, hvad de laver. De er ikke så kritiske og er klar til at samle sten og gå med en håndskovl. Bare de har noget at lave, er en del af holdet og får løn to gange månedligt.

Omvendt er der selvfølgelig også ting, vi kan blive bedre til som virksomhed. Det gælder først og fremmest vores evne til tidligere at finde frem til de medarbejdere, som har potentiale til at udvikle sig og gro ind en ny rolle som ledende medarbejder. Forudsat medarbejderen er interesseret i det, for det er ikke alle der er det.

Her er det vores opgave at få dem uddannet og gradvist udviklet som ledere, uden de springer nogle trin over og kommer ud på dybt vand.

Den type ledere har firmaets dna og firmakultur med sig, og vi har selv lært dem, det de kan. Den type leder er langt at foretrække frem for at tage én ind fra sidelinjen, som er "smart i en fart" og måske opvokset i en russisk firmakultur.

Vinterhvede i Kaliningrad.

TRAKTORFØRERE BLIVER TIL MEKANIKERE

Vi har løbende efteruddannelse af alle medarbejdergrupper. Fx sender vi ansatte på engelsk-kursus, eller det kan være, at nogle selv beder om at deltage i et kursus. Vi benytter også med stor succes Danish Farmers Abroads uddannelsesprogrammer for mellemledere.

Lige nu har vi tre traktorførere, som har ønsket at blive uddannet til mekanikere. Det ser vi gerne, for vi kan altid bruge nye folk på værkstedet, og vi støtter dem i et skole- og praktikforløb, der vil uddanne dem til mekanikere i løbet af en fire-årig periode.

Jeg har også selv taget en del kurser i lederudvikling, blandt andet har jeg for nylig være på et kursus gennem Danish Farmers Abroad.

Jeg er blevet coachet og uddannet undervejs, som det har været nødvendigt i forhold til de nye udfordringer, jeg løbende får.

Senest har jeg fået ansvaret for at starte en indkøbsafdeling op i RBPI- koncernen. Den skal stå for alt indkøb fra kem og gødning, over arbejdstøj, brændstof og bildæk til højtryksrensere og elpærer. Eneste undtagelser er indkøb af foder og medicin.

Min vigtigste opgave som leder er at udvikle og lede medarbejdere på alle niveauer. Derved kan vi opnå de produktionsresultater, der er blevet stillet op i vores strategi og budgetter. Virksomheden udvikler sig løbende og det gør mine ledende medarbejdere og jeg selv også - og det er sådan, det skal være i en virksomhed i udvikling.