ArkivfotoHer i det nye år kan mange svineproducenter med fordel vælge som nytårsforsæt at indføre en anderledes type ledelse på staldgangen for at nå de fastsatte produktionsmål.
Det foreslår Martin Krusborg Jakobsen, rådgiver hos Svinerådgivningen i Herning.
"Jeg ved, at mange svineproducenter fører traditionel top-down ledelse, hvor de fortæller medarbejderne præcis hvad de skal gøre, og hvordan de skal gøre arbejdet - men også at de er trætte af at være bussemand.
Nu er vi i et nyt år, hvor prognoserne ser rigtig gode ud, og så bør der være tålmodighed og overskud til at øve sig på og arbejde på at indføre en ledelsesform, der inddrager medarbejderne og giver dem ejerskab til at nå produktionsmålene.
Det er helt sikkert noget, der rykker produktionen i positiv retning," siger Martin Krusborg Jakobsen.
Han påpeger, at erfaringer viser, at de fastsatte mål ved traditionel top down ledelse fejler i cirka syv af ti tilfælde - og det i sig selv er et godt argument for at indføre en ledelsesform med "inddragelse til ejerskab", som det hedder på ledelsessprog.
Begynd med ufravigeligt produktionsmål
Helt konkret foreslår Martin Krusborg Jakobsen, at lederen først ud fra budgettet fastsætter det overordnede og ufravigelige produktionsmål, som han ved, staldanlægget har kapacitet til at nå. Eksempelvis kan det være, at der skal leveres 600 grise pr. uge.
Næste trin er at samle alle medarbejderne til et møde, en slags "workshop i hvide gummistøvler". Her er det lederens fornemste opgave at evne at lede mødet, så alle bliver hørt lige fra ældste til yngstemand. Samtidig er det i orden at man som leder holder fast i sine grundprincipper, også når det er på staldniveau.
Målet er, at man kommer frem til et resultat, som både opfylder det overordnede produktionsmål og udstikker de rette tiltag i stalden, og som alle de ansatte går helhjertet ind for.
Lad medarbejderne byde ind med måltal
På mødet skal medarbejderne i hver afdeling byde ind med, hvad målet for deres afdeling skal være i det kommende år.
Har man nytilkomne medarbejdere eller meget unge medarbejdere, der ikke er vant til at blive spurgt, skal lederen sørge for at italesætte den overordnede ramme samt processen ekstra tydeligt.
For farestalden kan medarbejderne fx byde ind med, at dødeligheden kan sænkes fra 16 til 12 procent, eller at søerne skal leveres til løbeafdelingen i godt huld med fastsatte kriterier. Tilsvarende kan løbe-drægtighedsafdelingen byde ind med måltal for fx faringsprocent og antal løbninger pr. uge i forhold til det ønskede flow.
Erfaringen er typisk, at medarbejderne sætter meget ambitiøse tal på, hvad de kan nå.
I modsat fald er det vigtigt, at lederen har medbragt benchmark-tal, så man kan se hvilke tal, de bedste opnår fx på dødelighed. Det giver grundlag for at leder og medarbejdere kan tale sig frem til et realistisk mål, som i sidste ende også kommer til at matche det overordnede mål om at levere 600 grise pr. uge.
Måske ender måltallet for hver enkelt afdeling lidt anderledes, end lederen havde forudset. Men så længe det overordnede produktionsmål på 600 grise pr. uge bliver nået, gør det ikke noget, at dødeligheden bliver en procent højere, hvis faringsprocenten til gengæld også bliver højere.
Ændret adfærd for at nå måltal
Når måltallene er fastlagt, skal medarbejderne byde ind med de nye tiltag, der skal indføres i produktionen, for at de kan nå det fastsatte mål i deres afdeling.
Det kan fx være, at der skal være en bestemt temperatur i smågrisehulerne og så videre. Det er også denne ændrede adfærd, som leder og medarbejdere løbende skal evaluere på.
Måske vil medarbejderne så forlange den anden vej, at lederen skal levere bedre eller flere polte for at de kan nå i mål, og den diskussion af produktionsflowet skal man som leder være åben overfor.
I samme ombæring kan lederen/ejeren også vælge at italesætte de værdier, han ønsker skal være på arbejdspladsen. Det kan fx være ordentlighed, så en fodervogn altid sættes på plads, eller det kan være et ønske om, at man vægter social relationer og arrangementer højt.
Øv dig med argumenter og lær at lytte
"Denne form for ledelse med inddragelse til ejerskab kræver mod at gennemføre, for det er jo meget nemmere for lederen at stille sig op og fortælle medarbejderne præcis, hvordan tingene skal være.
Problemet er så bare, at de ansatte kun hører efter med et halvt øre og ikke kommer til at leve målene ud - og at de måske giver lederen ansvaret, hvis målene ikke nås", påpeger Martin Krusborg Jakobsen.
Han vurderer, at der nok er nogle ledere, der vil have berøringsangst i forhold til at lede med inddragelse til ejerskab.
"Her er det så vigtigt, at man som leder er oprigtig nysgerrig på at høre medarbejdernes forslag og være åben. Hvis man ikke er vant til den arbejdsform, må man øve sig på det, fx ved at regne produktionsflowet igennem, så man har argumenterne klar, og også indstille sig og øve sig på at lytte," siger Martin Krusborg Jakobsen.
Relaterede artikler
Kommentarer