Iværksætteren: Få nu ansat de friske øjne, som din virksomhed har brug for

Hvis du fremstiller verdens bedste gødningsspreder, som kan sælges overalt, så er det nu, du skal være på vagt. Det er nemlig lige der, det hele risikerer at disrupte og bliver blæst til atomer.

Eksemplet er tænkt, for iværksætter og disruptions-ekspert Jonathan Løw kender »ikke så meget til landbrug,« som han selv siger. Faktisk ingenting, viser det sig efterhånden, som samtalen skrider frem. Men der er en pointe i ikke at være forudindtaget. Det vender vi tilbage til, men først skal vi have gjort den fiktive gødningsspreder færdig:

»Hvis jeg havde fabrikken med gødningsspredere, ville jeg stille mig selv to spørgsmål. Kan vores teknologi bruges til at sprede noget andet end gødning? Og er der nogen andre end landmænd, der kan bruge vores teknik til noget?« forklarer Jonathan Løw.

»Når du befinder dig i Paradis, er du ikke sulten. Det er udfordringen for virksomheder, der i dag klarer sig godt. Jeg mener, at man skal arbejde med to vækststrategier: En nær og en visionær. I den nære fokuserer man på sin kerneforretning. I den visionære tænker man stort, vildt og disruptivt. Der er man sulten efter meget mere og overvejer, hvordan man skal tjene sine penge om 5-10 år fra nu.«

Fyr og hyr

»Hvis du vil gøre noget godt for dit firma, så skal du ansætte nogen, som ikke kender noget som helst til din branche. Nogen, der kan undre sig, som et lille barn undrer sig,« pointerer Jonathan Løw.

»Nogle virksomheder har den filosofi, at man skal fyre 10 pct. af sine medarbejdere. I stedet skal man hyre nye, som kan se det hele udefra. Jeg ved godt, at det er et upopulært synspunkt, men der skal frigøres noget kapacitet til at spørge hvorfor? Nye forretninger opstår først, hvis nogen stiller spørgsmålstegn ved det, der bliver gjort i dag«.

Netflix og Blockbuster

Jonathan Løw ejer firmaet Listen Louder, hvor han bruger erfaring som iværksætter til at hjælpe andre med at nå deres mål. Disruption og det, der kommer efter det store opbrud i et marked, optager både Løw og hans kunder.

Yndlingseksemplet på disruption er den med Netflix og Blockbuster, der begge udlejede film. Lang historie kort endte mange års konkurrence med, at Blockbuster gik konkurs, fordi kæden holdt fast i sin strategi med at udleje fysiske film og supplere med spil og slik. Det flyttede ikke den bombe, der lå under konceptet, nemlig at kunderne skulle bevæge sig hen i forretningen.

»Hos Netflix så folkene ikke sig selv som en del af video-branchen. De var ansatte i en software-virksomhed og bare trætte af, at de skulle hente film og aflevere dem tilbage. Derfor gik de i gang med at finde ud af en anden måde at gøre det på. Og så kom bredbåndsteknologien og gjorde streaming mulig. Det tog livet af Blockbuster.«

Ingen gider bank

»Eller tag Danske Bank. Ingen gider være ansat i en bank. Men da banken slog fast, at den var en softwarevirksomhed og ikke en bank, strømmede kreative folk til og udviklede MobilePay. Appen kan bruges af alle, uanset om man er kunde i banken eller ej. Nordeas swipp var forbeholdt bankens egne kunder. Den findes ikke mere,« pointerer Løw.

Her er mit fokus

1. Misforståelsen: Folk tror, at der er noget farligt og konspiratorisk ved disruption. At det kommer som en tyv om natten. Men det sker både gradvist og pludseligt. Og man skal ikke brænde alt ned.
2. Teknologien: Man skal vide, at teknologien udvikler sig med stor hastighed. F. eks kostede industrirobotter 100 gange så meget for fem år siden som i dag. Teknologien skal løse et problem. Robotter i sig selv er ikke et mål.
3. Forandringen: Du kan sagtens have mange dygtige ansatte, som er forandringsparate. Det er bare ikke ensbetydende med, at de er forandringsskabende. De fleste ansatte ved, hvad de laver. Som leder skal du have fat i dem, der spørger, hvorfor de laver det.