Fire ting landmænd kan lære af vindmøllegiganten Vestas

Tankevækkende.

Det er et meget rammende ord for det foredrag, som Richard Flansmose Hvas, fabrikschef hos Vestas i Ringkøbing, holdt på Vækst 17-konferencen i Odense fredag. Han tog os helt med ind i sit maskinrum - og fortalte om succes’er og udfordringer - med humor endda.

Her er nogle af de erfaringer, som din udsendte - Landbrugsavisen.dk’s journalist - tog med sig.

1: Nedbring lageret - øg likviditeten

Vestas var for fem år siden tæt på at dø. Stor gæld tyngede. Selvom virksomheden var den helt store, dominerende vindmølleproducent med fremragende teknologi, havde den alligevel livstruende problemer. Virksomheden tog ved lære - og indførte »just in time«-produktion. Når en ordre placeres, går produktionen i gang. Ikke før. Og når en dims i vindmøllen skal bruges, leveres den af underleverandøren. Det er omfattende - på fabrikken i Ringkøbing opererer man med 5000 lagernumre - men det virker. I dag er Vestas-aktien igen steget i værdi.

Erfaringen er ikke ulig tendenser i landbruget, hvor eksempelvis markarbejdet nu oftere udliciteres, så likviditeten ikke er bundet i maskiner, kemi og såsæd.

2: Effektivitet har en bagside: Kedsomhed

Systematik. Det er et ord, landmænd ofte bruger, når de skal beskrive, hvordan de har opnået succes. Vestas er - ligesom landbruget - under et voldsomt prispres. Inklusiv pension mv. er timelønnen på Ringkøbing-fabrikken i snit 290 kr. Det er meget mere end de 100 kr. i timen inkl. sociale bidrag, som en anden producent, partneren Gamesa, betaler i Spanien. De store vindmøllerparker udbydes på auktioner. Vindmølleproducenterne byder sammen med operatørerne prisen ned. Så smertegrænsen rammes.

Det stiller krav til effektiviten hos medarbejderne. På fabrikken i Ringkøbing produceres efter takt-produktion, der også kendes hos bilfabrikker, hvor elementerne er hos arbejdsceller et præcist tidsrum, og så rykkes element videre. Alle hold skifter på samme tid. I Ringkøbing har hvert produktionshold to timer og 24 minutter til at udføre arbejdet. Hver medarbejder får et kort, hvor det præcist er angivet, hvad man skal foretage sig. Hvis en arbejdscelle forsinkes, bliver alle forsinket.

Systemet virker. Tidligere produceredes fem møller om ugen. Nu er det 25. Stort set med samme medarbejderstab, siger Richard Flansmose Hvas.

Men der er dårligt plads til kreativitet. Hvis en medarbejder skal hente en kabelbakke, der har en forkert bøjning, så skal medarbejderen ikke blot finde en hammer frem og banke den på plads.

Men hvordan passer det sammen med dansk arbejdskultur, hvor medarbejdere læggere vægt på selvbestemmelse og at udøve kreativitet? Dårligt. I Ringkøbing roterer medarbejderne mellem posterne, så man hele tiden udfordres og undgår nedslidning på grund af ensformigt arbejde, men det er en gordisk knude.

»Det er en udfordring, specielt blandt de unge mennesker, hvis noget er for kedeligt. Jo mere stringent og lean, jo mere falder tilfredsheden på jobbet. Vi har ikke løst koden endnu, for vi ved ikke, hvad vi ellers skal gøre, for det er den eneste måde, vi kan styre omkostningerne«, forklarer Richard Flansmose Hvas.

Hvad gør man i en svinestald? En driftsleder har sagt, at jobbet i hans stald - hvor alt kører systematisk - i bund og grund er kedeligt, så han leder efter personale, der elsker grise. Så betyder det mindre, at jobbet er ensformigt. Måske er der også andre veje til at sikre medarbejdertilfredshed, trods ensformigt arbejde?

3: Hæng vasketøjet til tørre, så alle kan se det

Alt kører systematisk - og kvaliteten går Vestas ikke på kompromis. Så hvis det er en leverandørs skyld, at en kabelbakke bøjer forkert, så retter man det ikke blot ved at finde hammeren frem og bøje den. Det håndteres oppe i systemet - og man gør det klart, at det er et alvorligt problem.

»Jeg vil have vores beskidte vasketøj frem, for ellers er der en tendens til, at det bare ryger over i hjørnet«, siger Richard Flansmose Hvas.

Vestas arbejder efter »quality before deliverance«-princippet. Kvalitet før leverance. Medarbejderen skal straks få en ny kabelbakke ind, der passer, fra lageret. Hvis der ikke er flere på lageret, så involveres fabrikschefen - Richard Flansmose Hvas. Hvis problemet ikke kan løses på ét niveau, har Vestas et »eskaleringssystem«, hvor det rykker længere op. Til sidst involveres koncernens topchefer.

»Vi kan ikke håndtere afvigelser, uden det skaber kæmpe problemer«, forklarer fabrikschefen.

Når topcheferne involveres, er det også for at underleverandørerne skal forstå, hvor alvorligt det er, når de ikke lever op til standarderne.

»Så leverandørerne ved, at de skal levere den samme kvalitet altid - ellers opstår der problemer«, siger Richard Flansmose Hvas.

Vestas har desuden en tommelfingerregel, om at en forsinket leverance udløser en bod på 10.000 euro i timen.

»Forleden havde jeg en, der var tre timer forsinket. Han skulle bare levere sådan en lille ståldims. Nu må vi se, om han betaler, men han skal i hvert fald føle smerten. Det er ikke altid, vores købskontrakter giver muligheden for det«, siger Richard Flansmose Hvas.

Mon ikke samme erkendelse - om at tyren skal tages ved hornet - er årsagen til, at gårdråd vinder frem? Så kan man få luftet og vasket det beskidte vasketøj - i stedet for at lægge det i hjørnet, mens man tænker på næste malkning.

4: Sikkerhed frem for alt

Vestas er - som tidligere beskrevet - under et enormt konkurrencepres, så medarbejderne skal løbe stærkt. Men deres førsteprioritet er ikke pris eller kvalitet. De kommer begge efter »sikkerhed«.

»Jeg kan ikke acceptere, at vi har mennesker, der kommer til skade,« siger Richard Flansmose Hvas.

På fabrikken i Ringkøbing er der 500 ansatte. De har haft seks ulykker indtil videre i år, eksempelvis en medarbejder der fik et snit i fingeren, og en anden der fik en finger klemt.

Det har skabt moro, at man på Vestas skal bakke bilen ind, når man parkerer. Så bakker man ikke nogen over, når man kører ud igen. Men det er et eksempel på, at Vestas gør det tydeligt for medarbejderen, at sikkerheden er central.